成本決定競爭力 產業合作添助力
專訪京元電子總經理梁明成
(2009/09)

京元電子本著具備「化繁為簡、大量分析資訊的工程能力」、「自行研發設備及關鍵零組件」與「經濟規模」的優勢與競爭力，成為台灣最大規模的測試廠。2001年，京元電因景氣驟降且過度擴產，一度陷入前所未有的危機，現任總經理梁明成，在2005年底加入京元電團隊，歷經幾年下來的「體質調整」，面對2008年這波全球經濟風暴，京元電在沒有裁員的情況下，安然度過這段低迷的景氣波段。梁明成認為，「審慎的成本控管」是成就京元電屹立不搖的一大核心要素，在過去一年樽節支出多方努力下，京元電更成功減少了15%的成本支出，且更意外地造就了員工與公司的雙贏!梁明成從聯電的助理工程師，一步一步走到今天的管理大位，對他而言，這一切絕非一蹴可幾，在過去每一段職涯中所積累的經驗與磨練，都是奠定根基的重要關鍵，他更以「六度空間職涯發展心法」勉勵產業後進在工作上築夢踏實，且聽他娓娓道來他在職場上的體悟與建言…

成本管控步步為營 發現企業新動力

了解到現金為王的道理，京元電以嚴密的現金流量管理、謹慎的資本投資穩健經營，安然度過2008年的景氣低谷。梁明成解釋到，2001年京元電的經營版圖主要是著重於記憶體IC市場，但不料景氣驟降造成封測場的生存危機，京元電記取教訓，於2004年在投資策略作調整，逐步轉移陣地至邏輯IC市場。至2009年，邏輯部分已佔京元電事業比重的80%，記憶體事業則僅佔事業體的20%。此外，管理團隊也持續審視其客戶結構，篩選並強化對優質客戶的服務，以鞏固其市場版圖。「當然，京元測試中最為重要的一環就是成本的控管」梁明成進一步解釋到，「然而，就像摩爾定律一樣，曲線總是會來到一個趨緩的階段，所以對京元電而言，成本的壓縮也達到了一定的限制。」

成本控管的壓力在2008年全球景氣低谷時期更為顯著，鑒於晶圓測試業每年在設備折舊的花費，高占其成本支出的55%，於是京元電決定以更多的自行維修及自製關鍵零組件來積極控制成本。「一年下來，在這個大環境迫使下的變革，竟為京元電大大減少了15%的成本支出!」梁明成興奮地說到。同時，這樣的變革也為京元電部分的同仁帶來了更大的工作價值與意義!梁明成進一步解釋：因為自行維修與自製關鍵零組件為公司節省了大筆的花費，員工無形中對自我的工作價值感大為提升，促使他們更有幹勁地投入工作。因為員工能深刻的感受到透過他們的努力與問題的解決，為公司帶來顯著的效益回饋，這就像「共好」理論的第一要素，當同仁能在工作中看到自己工作的意義與更高的價值時，就激勵他們更加投入，更大大提升了工作滿意度。梁明成笑著說到：這可是當初想也沒有想到的附加價值，著實為京元電創造了珍貴的人力資產!

用制度管理企業 以尊重對待員工

基於對員工的尊重，在2008年景氣低迷時期，京元電並沒有裁員，選擇以績效考核的成績來安排員工無薪假，讓員工獲得最大的保障與尊重。梁明成說到，每個員工都是公司重要的資產，而且一位人才至少要花上半年的時間來培育，再加上一直以來，「尊重」就是京元電所重視的企業文化，所以我們選擇尊重員工的工作權來度過這波景氣循環。

在管理上，梁明成可謂是少數能化理論為實務的主管，他將自己在台大國際企管EMBA所學，加上過去豐富的觀察與經驗，研發一套名為「課長學」的訓練教材，並親自為同仁授課，傳達他的理念。對於企業的經營管理，他自有一套化繁為簡的ARC哲學：他認為企業首先必須建構一健全的架構(Architecture)，在這套架構上，執行例行的運作(Routine)，再透過企業文化(Culture)的陶冶，就能創造組織的價值，只要掌握ARC原則，企業便能快速上軌道。而在他個人的管理風格上，因為所帶領的是中高階主管，所以梁明成以「尊重與信任」作為其管理的基本原則。因為尊重，他能接受各別的差異，學習放大屬下的優點並以開放的心胸去接受不同的意見；而信任則建立在屬下一次次的績效表現與任務成果。此外，面對有些企業中的主管會瀰漫著以「離職」作為談判籌碼的風氣，梁明成頗不能認可!他認為一個輕易以離職當籌碼的主管，在工作態度與表現上必定大打折扣，而主管的工作態度影響公司的整體運作甚鉅，所以他認為平日有良善溝通的企業才能健康的成長。從這些分享我們不難發現梁明成在管理上有條不紊的風格，在清楚的遊戲規則下提供了一定的空間給屬下作最好的發揮!

職涯發展點、線、面 儲備管理能量

他更以「六度空間職涯發展心法」勉勵產業後進，對於初出社會的新鮮人，要磨「點」與「線」的基本工夫，對於份內的工作要有熟稔的操作能力，透過一次次「點」的操練，磨練出堅實的能力，延伸出「線」的流暢度。其次晉升到二度空間，即要培養「分析工具的使用，也就是學會找出問題答案的方法。」到了下一階段--三度空間，就要學會跳脫出平面的格局，學會站在高處綜觀全局，培養「給予建議與提出觀點」的管理能力。在接下來的第四度空間中，則是加入「時間」的因子—速度，也就是要具備在一定的時間內作決策的能力。而在第五度空間中，則是強調「關係」的經營：上司、下屬、同事、客戶、商業人脈…都是需要經營與管理的關係。而最後的一道的修練，則是六度空間--即為一種經營「場域」的能力，在這個領域，要培養集合眾力達成重大目標的能力。

梁明成一路從聯電的助理工程師開始，一步步走到今天總經理的管理大職。回首過去，梁明成認為在過去不同時期的磨練，一點一滴地奠定今日多方面的能力。他說到：「聯電靈活而開放的企業文化薰陶與德碁嚴密而紮實的訓練，這一柔一剛的文化淬煉與整合，成就我更全方位的能力、也造就我擁有更開闊的視野。」 梁明成有感而發的回憶到。

交流帶動商機 合作創造雙贏

今年七月，京元電子總經理梁明成正式加入「SEMI 台灣封裝測試委員會」成為委員會的一員。梁明成認為，「因為測試業是產業鏈最後的一環，無法單獨存在；又因3D IC的趨勢促使測試難度增高；再加上成本控制的壓力，所以測試業與前段IC設計端密切合作，才得以維持其市場競爭力。」另外，他指出「透過SEMI平台更得以和同業及設備材料供應商討論技術創新及降低成本的可能性，甚至共同建立測試標準。」梁明成期望透過積極的產業交流與合作，為京元電拓展更大的格局、創造更大的價值。

採訪整理：SEMI Taiwan編輯 高偉玲